Leggendo i dati finanziari dell’ultimo bilancio di Liberty Media riportati dalla Gazzetta dello Sport viene da chiedersi: come è possibile che così pochi, nel marketing e nel business, stiano parlando di quello che è accaduto e sta succedendo in Formula 1?
In sintesi, si tratta di una delle operazioni di brand building più impressionanti degli ultimi vent’anni, condotta con una lucidità strategica che farebbe impallidire la maggior parte dei CMO delle aziende Fortune 500.

Partiamo dal contesto: Liberty Media acquista la Formula 1 nel 2017 dal fondo CVC Capital Partners per circa 4,4 miliardi di dollari.
All’epoca il giro d’affari del Circus si aggirava intorno a 1,8 miliardi.
Nel bilancio 2025 i ricavi hanno raggiunto 3,87 miliardi di dollari, con una crescita del 14% rispetto all’anno precedente (Liberty Media Corporation, Q4 and Year End 2025 Financial Results, febbraio 2026).

L’enterprise value stimato della F1? Circa 25 miliardi di dollari.
In meno di un decennio, il valore si è moltiplicato per quasi sei volte.
Chi fa marketing sa che i numeri di fatturato, da soli, raccontano poco.
Il punto è come ci sei arrivato. E qui la storia diventa interessante.
Liberty Media ha comprato un asset con un potenziale enorme ma gestito in modo miope: era uno sport europeo, maschile, legato a una fanbase che invecchiava e a un modello distributivo televisivo tradizionale.
Il classico caso di un brand forte con un’esecuzione commerciale debole.

C’è un prima e un dopo nella storia recente della F1 e il confine si chiama Drive to Survive.
La docuserie Netflix lanciata nel 2019 è diventata uno dei case study più citati nel mondo dello sport business e dell’entertainment. Secondo i dati ufficiali F1, ha raggiunto un’audience cumulata di oltre 700 milioni di persone a livello globale dal suo lancio: un numero che spiega cosa significhi davvero aprire un brand al pubblico.
La genialità del documentario stava nel raccontare non le gare ma le persone: i conflitti tra team principal, le rivalità personali, le pressioni sui piloti giovani in una narrazione serializzata con personaggi, archi narrativi e colpi di scena. Sport come storytelling, non come cronaca.
E funziona? Guardiamo gli Stati Uniti.
La fanbase americana della F1 ha raggiunto 52 milioni di persone nel 2025, con una crescita dell’11% anno su anno (Formula1.com, Season Review 2025).
Gli USA sono oggi il primo mercato F1 per visualizzazioni YouTube (con 171 milioni di views) e per followers sui social, con 6,3 milioni di follower su YouTube, TikTok e Instagram combinati.
Lo viewership televisivo in diretta è cresciuto del 21% rispetto alla media della stagione 2024. Non è un caso che Apple abbia chiuso un accordo quinquennale da oltre 140 milioni di dollari a stagione per i diritti del Mondiale negli States a partire dal 2026 e prodotto quel “F1 The Movie” con Brad Pitt che è diventato il film sportivo con il maggior incasso della storia: oltre 630 milioni di dollari al box office globale (BlackBook Motorsport, febbraio 2026).
A questo punto vale la pena aprire il cofano (si passi la metafora automobilistica obbligata) e guardare come è strutturato il modello di business. Dei 3,87 miliardi di ricavi totali nel 2025, la torta si divide così (grazie Claude per l’aiuto sulle fonti e i dati):

  • Diritti media (31,3% — circa 1,2 miliardi): gestiti centralmente dalla F1, che è titolare esclusiva di tutti i diritti commerciali fino al 2110 in virtù del cosiddetto “Accordo dei 100 anni” con la FIA. Oltre 50 contratti di trasmissione globali, con Sky che detiene i diritti per Italia, UK e Germania. Nel 2025 questa voce è stata rafforzata dalla crescita degli abbonamenti a F1 TV e dai proventi legati al film.
  • Commissioni dai promotori dei GP (26,7% — circa 1 miliardo): le fee che circuiti e organizzatori pagano per il privilegio di ospitare un Gran Premio. Contratti tipicamente di 3-7 anni. Il GP di Las Vegas è l’unico gestito direttamente dalla F1, e nel 2025 ha fatto registrare il tutto esaurito con oltre 300.000 spettatori nel weekend e 1,8 miliardi di impression sui social.
  • Sponsorizzazioni (21,7% — circa 840 milioni): è la prima volta, sotto la gestione Liberty Media, che le sponsorizzazioni superano il 20% dei ricavi primari (BlackBook Motorsport, 2026). Partner del calibro di Disney, Lego, PepsiCo, Apple, Standard Chartered. Il numero totale di contratti di sponsorship tra F1 e team ha raggiunto il record di 368.
  • Altri ricavi (20,3% — circa 787 milioni): hospitality, logistica e spedizioni, licensing, biglietteria del Paddock Club.

Il risultato operativo (EBIT) è cresciuto del 28% a 632 milioni di dollari.
E le dieci scuderie hanno ricevuto 1,4 miliardi in pagamenti più un incentivo di 50 milioni per la firma del nuovo Patto della Concordia valido fino al 2030.
Ma la cosa più affascinante da rilevare è la trasformazione demografica della fanbase.
La Formula 1 ha raggiunto 827 milioni di fan nel 2025 (Formula1.com, Season Review): una crescita del 63% rispetto al 2018.
Ma il dato principale è questo: il 43% dei fan ha meno di 35 anni, con 51 milioni di nuovi fan under-35 aggiunti solo nell’ultimo anno.
Il 57% di tutti i nuovi fan nel 2025 aveva meno di 35 anni. E le donne rappresentano oggi il 42% della fanbase totale (erano il 37% nel 2018), con il 48% di tutti i nuovi fan che sono donne. Tre nuovi fan su quattro nell’ultimo Global Fan Survey sono donne (Formula 1 & Motorsport Network, Global Fan Survey 2025).

Uno sport che fino a dieci anni fa era percepito come di dominio esclusivo di maschi over-45 con la passione per i motori. Oggi quasi la metà dei rispondenti Gen Z al sondaggio globale sono donne.
Il brand skincare Elemis sponsorizza il team Aston Martin.
Charlotte Tilbury è partner ufficiale della F1 Academy.
Non è un cambio cosmetico è un cambio strutturale del mercato.
E qui torna un concetto chiave: il brand non è il logo, non è il tone of voice, non è la campagna natalizia.
Il brand è il sistema operativo di un’organizzazione.

La F1 ha cambiato il proprio sistema operativo e il mercato ha risposto.
In una frase, la lezione della Formula 1: hanno capito che lo sport è entertainment e che l’entertainment è cultura. E la cultura si costruisce, non si aspetta.
Non basta, dunque, avere un buon prodotto: è sempre necessario costruire un ecosistema culturale. Netflix, Apple, TikTok, i content creator, le esperienze live, il merchandising con Lego e Mattel non sono canali di distribuzione. Sono touchpoint identitari.

Ultima nota: non sono dinamiche soltanto americane o asiatiche.
L’Italia ha registrato una crescita della fanbase del 12% anno su anno nel 2025 (Formula1.com, Season Review).
Il GP di Monza ha attirato 369.000 spettatori.
Non siamo immuni alla trasformazione e abbiamo un vantaggio competitivo culturale enorme che si chiama Ferrari.
Ci sono aziende, brand, interi settori che spendono miliardi in trasformazione digitale, in rebranding, in “innovation lab” e “customer experience transformation” senza muovere l’ago di un centimetro. 
E poi c’è la Formula 1, che in un decennio ha raddoppiato il fatturato, sestuplicato il proprio valore, ribaltato il profilo demografico del pubblico e conquistato il mercato più grande e competitivo del mondo.
Come? Con un prodotto forte (quello c’era già), una visione chiara (portare la F1 dove erano le persone, non aspettare che le persone venissero alla F1), e il coraggio di cambiare il sistema operativo di un’organizzazione storica.
Ed è, questo, il più grande caso studio di brand building di questo decennio.