Marketing fisico: una stampella per il suo tallone d’Achille

Nel marketing fisico, il servizio è il momento in cui il brand può crollare.
Puoi avere il prodotto migliore, la campagna più potente, il pricing più intelligente, la distribuzione capillare.
Poi entra in scena un essere umano stanco, in una giornata storta, in un turno che non gli piace e quello che hai costruito in dieci anni di brand building può sgretolarsi in trenta secondi.
È sempre stato così.
Da sempre, dal primo negozio aperto al mondo.

Ho letto qualche giorno fa un pezzo su Harvard Business Review, firmato da Jochen Wirtz della NUS Business School di Singapore (ricerca su robotica avanzata da più di dieci anni).
La tesi tecnica è quella che si sente in giro da un po’: i robot di servizio, finalmente, funzionano.
Ma nel pezzo c’è un dettaglio nascosto che merita un approfondimento: perché a chi fa il mio mestiere interessa più della tesi principale.

Quel tallone d’Achille, per la prima volta nella storia del marketing, ha trovato una stampella tecnica.
Riflettiamoci un attimo su.

Cosa è cambiato

Wirtz riunisce tre tecnologie sotto lo stesso ombrello.
LLM, che ormai conosciamo tutti (sono i modelli linguistici tipo quelli che ti rispondono via chat).
Agentic AI, che pianifica, esegue, riflette su quello che ha fatto.
E infine LBM, una sigla nuova che ho visto poco in giro: Large Behavioral Models, modelli addestrati su comportamenti invece che su testo.
Un LLM impara dai libri e dal web, un LBM impara guardando come si muovono mani, oggetti, corpi in un ambiente fisico.

Detto in parole povere: prima i robot di servizio sapevano leggere codici a barre e seguire percorsi prestabiliti.
Adesso, almeno sulla carta, capiscono il contesto, ragionano sui trade-off, eseguono sequenze complesse, imparano dagli errori.

Wirtz cita due casi che impressionano.
Il primo è BMW: nello stabilimento di Spartanburg, South Carolina, hanno fatto girare per undici mesi un robot umanoide chiamato Figure 02 (mosso da modelli OpenAI) che ha contribuito alla produzione di circa 30.000 veicoli.
Non è il braccio meccanico che salda che vediamo nelle pubblicità da quarant’anni: cammina, osserva con sei telecamere, ragiona su cosa fare con un pezzo di lamiera.
Il secondo è Waymo: 2.500 robotaxi in flotta, oltre 20 milioni di corse completate, conversazioni naturali con i passeggeri mentre evitano furgoni in doppia fila a San Francisco.

C’è poi un dato di mercato che chiude il quadro.
Il World Robotics 2025 Service Robots report della International Federation of Robotics dice che nel 2024 sono state vendute circa 200.000 unità di robot di servizio professionali, in crescita del 9% rispetto al 2023.
Ma il numero davvero significativo è un altro: il modello “robot-as-a-service” (cioè il noleggio invece dell’acquisto, come si fa con il software) è cresciuto del 31%.
Le aziende hanno quindi smesso di trattare i robot come capex e iniziano a percepirli come una utility.
Significa anche, e qui è il punto, che la barriera di ingresso si sta abbassando rapidamente.
Numeri seri, insomma.

Però c’è un però

Qualunque cosa significhi tecnologia matura, la storia dei robot di servizio è una storia di promesse non mantenute.
Ne so qualcosa di prima mano, ho visto pilot fallire in settori molto diversi negli ultimi anni e il copione è sempre lo stesso: entusiasmo iniziale, demo perfetta davanti al CEO, crollo silenzioso nei mesi successivi.

L’esempio che vale la pena ricordare è Henn na Hotel in Giappone.
Aperto nel 2015 a Nagasaki con l’ambizione di essere “il primo hotel al mondo gestito da robot” e cioè concretamente 243 robot a fare check-in, portare bagagli, rispondere alle domande in camera.
Nel gennaio 2019 l’hotel ha licenziato più della metà della sua forza lavoro robotica. Motivo? I robot in camera (chiamati Churi) confondevano il russare degli ospiti con un comando vocale e svegliavano la gente nel cuore della notte.
I bellboy non riuscivano a salire le scale.
Il dinosauro alla reception (sì, un dinosauro animatronico in giacca e cravatta) non sapeva fare la fotocopia del passaporto.
Il personale umano lavorava in straordinario per riparare le macchine che dovevano sostituirlo.

Wirtz lo cita brevemente nel suo articolo.
Ma è un caso istruttivo per capire il presente: il problema del robot non è quasi mai il robot in sé.
Il problema è il contesto in cui lo poni e la pretesa di affidargli interazioni che richiedono comprensione situazionale ben prima che la tecnologia fosse pronta.
Adesso, secondo Wirtz, lo è. 

La famosa stampella di cui parlavo

Torniamo al tallone d’Achille.
Il servizio è il vero punto debole della disciplina del marketing da quando il marketing esiste come disciplina.
Lo dice da una vita McKinsey in modo perfino monotono: secondo la loro ricerca su 27.000 consumatori americani in 14 settori, il principale driver di customer satisfaction non è il singolo momento eccezionale. Sono le tre C: consistency, consistency, consistency.
Coerenza nel customer journey, coerenza emozionale, coerenza comunicativa.
Un brand consistente vince.
Punto.

E qui casca l’asino, perché la consistency nel mondo fisico è il problema più difficile che esista per chi gestisce un brand multilocazione: anche io ne ho parlato nel mio libro.
Riporto due esempi che ho vissuto nei miei 15 anni di esperienza. 

• Un brand di hospitality di alto livello, con quaranta proprietà in dieci paesi. Net promoter score che oscillava di trenta punti tra una proprietà e l’altra, a parità di stelle, di prezzo, di standard formali. Causa? Le persone. La general manager di Vienna era una fuoriclasse, quello di Bangkok un disastro.
  Stesso brand, stessa promessa, esperienze opposte.
• Un retailer fashion mid-market, duecento punti vendita.
  La famosa “shopping experience” del brand book funzionava in venti store. Negli altri centottanta era una variazione casuale tra il decente e l’imbarazzante.

In tutti i casi, il problema non era strategico.
Non era di posizionamento, né di prodotto o pricing.
Era di scalabilità della promessa di brand nei punti di contatto fisici. 

E non c’erano soluzioni vere.
C’erano workaround: manuali operativi più dettagliati, mystery shopping, training, sistemi di incentivazione, qualche licenziamento mirato.

Niente che risolvesse il problema alla radice: il problema era che il servizio fisico dipende da migliaia di interazioni umane sempre diverse, in contesti sempre diversi, gestite da persone con energie sempre diverse.

Adesso, per la prima volta, esiste una tecnologia che promette di trasformare almeno una parte di quelle interazioni in qualcosa di prevedibile, misurabile, replicabile in ogni location, in ogni turno, in ogni interazione.
È la stessa rivoluzione che il web ha portato all’esperienza digitale negli anni 2000 (solo che adesso entra nel mondo fisico).
Non è una storia di automazione.
È scalabilità della promessa di brand: tutto qua

Il rovescio della medaglia

Detto questo, prima di farsi prendere dall’entusiasmo, c’è un nodo che Wirtz tocca solo di sfuggita e che per chi fa brand building è centrale.
Stephen Vargo e Robert Lusch, i due studiosi che con il paper Evolving to a New Dominant Logic for Marketing (Journal of Marketing, 2004) hanno introdotto il concetto di service-dominant logic sostengono da vent’anni una tesi che oggi torna utile rileggere.
Il valore non viene creato dall’azienda e consegnato al cliente come un pacco. Viene co-creato nel momento dell’interazione.

Esempio.
La cassiera che ti restituisce il resto sorridendo, il commesso che capisce dalla tua espressione che hai bisogno di un secondo per pensare, l’infermiera che ti spiega l’esame con calma non sono touchpoint nel senso scolastico.
Sono il momento in cui il valore esiste davvero: ciò che Vargo e Lusch chiamano operant resources.
Se quel momento lo standardizzi e lo affidi a un robot (bravissimo quanto vuoi, con LLM e LBM e tutto quello che serve) il brand riceve in cambio due cose opposte.

Da una parte la consistency, che vale oro e che oggi è scarsa quasi come la fiducia.
Dall’altra rischia di perdere la ruvidità caratterizzante: quella piccola imperfezione del barista che ti fa tornare, il dialogo non scriptato che diventa memorabile, l’errore umano che il cliente perdona perché è umano. La fungibilità, in altri termini.
Se la mia esperienza in negozio diventa identica in ogni location, sì, è consistente ma è anche replicabile da chiunque altro abbia accesso allo stesso vendor di robotica.
La consistency da arma competitiva può diventare, in poco tempo, commodity.

Quale dei due effetti prevarrà?
Dipende da una variabile che Wirtz tocca ma non sviluppa, e che invece è il vero campo di gioco.

La fiducia

L’Edelman Trust Barometer 2025 racconta una cosa interessante: i brand sono diventati più affidabili delle istituzioni.
La trust nei brand è salita al 68% globale dal 2022, mentre quella nelle istituzioni è ferma al 55%.
Ma il 40% delle persone considera oggi forme di attivismo ostile come una via legittima per ottenere cambiamento, una quota che sale al 50% nella fascia 18-34. 
La fiducia è diventata un asset più scarso, prezioso, e volatile.

In un contesto del genere, affidare il punto di contatto fisico tra brand e cliente a un sistema probabilistico che impara, che ogni tanto sbaglierà, che processa dati sensibili attraverso telecamere e microfoni, non è una decisione operativa. 
È una scommessa di reputazione.
Wirtz lo dice in modo light: sicurezza e responsabilità devono essere priorità.
Andrebbe detto in modo più diretto: quando un robot di servizio sbaglierà in pubblico, sbaglierà il tuo brand.
Non OpenAI, non il produttore della macchina, non il vendor. Il brand.
Wirtz stesso scrive di aver assistito a robot che ripetevano espressioni inappropriate raccolte negli hotel, di visitatori di musei che cercavano di sabotare i robot per puro divertimento.
Senza guardrail seri, queste macchine imparano comportamenti che non vuoi. Il rischio reputazionale non si gestisce dopo, si gestisce prima: nella scelta dei vendor, dell’architettura, della governance, dei segnali che il sistema deve catturare e di quelli che deve ignorare.

Domande finali

Quindi la robotica generativa applicata al servizio è la prima tecnologia che promette di affrontare alla radice il tallone d’Achille storico del marketing fisico e cioè l’incoerenza dell’esperienza nei punti di contatto. E pone tre domande che chi gestisce un brand farebbe bene ad appendersi lì sul muro vicino alla foto di Mattarella, anche se l’azienda non ha alcuna intenzione di mettere robot in giro nei prossimi cinque anni.

Prima domanda. Qual è la parte del mio servizio che mi differenzia davvero? Quella va protetta, anche se costa di più tenerla in mano umana. La parte ripetitiva, prevedibile, ad alta frizione quella sì, prima o poi diventerà roba per macchine. 
Identificare il confine è la decisione strategica più importante dei prossimi cinque anni.

Seconda domanda. Il mio brand è abbastanza forte da reggere lo scenario in cui l’esperienza fisica diventa consistente come quella di un sito web? Se il mio differenziale era “la simpatia dei nostri commessi”, ho un problema strategico, non un problema operativo. E non lo risolvo aggiungendo robot, lo risolvo ripensando il posizionamento.

Terza domanda. Chi pagherà il conto quando il sistema sbaglierà? Io, sempre io. Quindi la governance dei sistemi che mettono il mio marchio anzi la mia marca a contatto con il pubblico non è un tema IT.
Non è neanche un tema di quell’azienda lì che sta in California. È un tema di brand. E va trattato con la stessa serietà con cui si tratta una campagna di lancio, perché ha lo stesso peso reputazionale. 
E l’impatto sull’occupazione di servizio? Wirtz nel suo pezzo è ottimista, sostiene che i robot libereranno le persone per attività a maggior valore aggiunto. Mi trovo in parte d’accordo, in parte no.
D’altronde ci sono studi in un senso e nell’altro e noi non vediamo l’ora di vedere concretamente come andrà… sono curioso e terrorizzato allo stesso modo.